The Road to the SDGs

V E R S L A R É A L I S A T I O N D E S O D D | P R O G R È S E T R É S U L T A T S performances et l’absence de transparence. Récemment, on a observé une tendance de plus en plus forte à l’échange de la dette extérieure contre des actifs du secteur public, dans l’espoir que cette initiative réduise l’ampleur de la dette extérieure et que, par conséquent, les créanciers deviennent propriétaires des actifs en échange d’une annulation totale ou partielle de la dette. Il y a de nombreuses leçons à tirer de ces pratiques. Toutefois, ce que je voudrais souligner brièvement, c’est que la dette extérieure peut avoir un impact négatif ou positif sur la vie des citoyens des pays emprunteurs, en fonction du modèle de financement du développement, des modes de financement, de la transparence et de l’engagement du secteur privé dans le développement. Je pense que le nouveau modèle d’entreprise de la BID comprend de nombreuses solutions à la crise de la dette extérieure des pays en développement. Question : Le lancement du nouveau modèle d’entreprise de la BID s’est accompagné d’une migration et d’une restructuration organisationnelle de ses centres régionaux. Quels sont les principaux programmes et initiatives de cette restructuration ? Réponse : Le Programme quinquennal du Président et le nouveau modèle d’entreprise devaient se traduire par une structure organisationnelle cohérente et répondant aux aspirations des institutions de la BID telles qu’exprimées dans l’évaluation du parcours de ses quarante années d’existence, à savoir qu’elle soit une banque proactive, à l’avant-garde, prompte à répertorier les besoins actuels des pays membres et à prendre des mesures de sauvegarde pour l’avenir. Dans ce contexte, nous avons pris plusieurs initiatives depuis 2017, notamment : u la mise au point d’un cadre de programmation stratégique global pour veiller à ce que les ressources financières et non financières de la BID soient efficacement réparties pour permettre de réaliser les priorités stratégiques et d’optimiser l’impact sur le développement dans les pays membres. Ce cadre, qui est le premier du genre au sein des BMD en termes d’intégration interne et externe, permet à la BID de répondre aux exigences des pays membres et de choisir les interventions appropriées. Il permet également de renforcer la transparence dans la répartition des ressources en fonction des priorités stratégiques, et l’évaluation de l’impact des activités sur le développement. Tout notre travail est programmé dans un cadre unique et une approche intégrant quatre volets essentiels : la stratégie, les opérations, les finances et le budget ; u l’actualisation des politiques actuelles et la mise au point de vingt-deux nouvelles politiques pour faciliter la mise en œu- vre institutionnelle du Programme quinquennal du Président, conformément aux normes internationales ; u la décentralisation fonctionnelle et géographique pour garantir la proximité de la BID avec les pays membres, partenaires du secteur privé, organisations de la société civile, universités, centres de recherche, etc. Cela permettra de transformer la BID en une organisation à structure légère et de meilleure qualité dans la mise en œuvre des projets, la mise à profit des technologies et des plateformes en nuage. Les coûts opérationnels des projets seront ainsi réduits grâce à l’accélération du cycle. En 2016, seuls 6 % du personnel de la BID travaillaient dans les centres régionaux, contre 94 % au siège à Djeddah. Nous avons l’intention de redéployer 60 % du personnel vers les centres régionaux qui seront au nombre de onze, dont sept sont déjà opérationnels. Le centre régional de Kuala Lumpur a été transformé en centre d’excellence pour la finance islamique, les STI, l’industrie halal et le interventions Reverse Linkage ; u La mise au point de programmes de viabilité fi- nancière pour préserver la solidité financière et la note de crédit « AAA » de la BID. La viabilité est devenue un aspect essentiel de la prise de décision, une attention particulière étant accordée à l’alignement efficace des approbations et des décaissements. Des contrôles internes en matière de communication d’informations financières ont été mis en place conformément au cadre de contrôle interne du COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), qui exige l’existence d’un organisme indépendant qui effectue des contrôles internes comme le veut la pratique au sein des organisations mondiales de premier plan. Un prix a été décerné à la BID en reconnaissance de la qualité et de l’amélioration de ses rapports financiers, ainsi que l’importance particulière accordée à la gouvernance et aux pratiques conformes à la déontologie. La matrice de délégation de pouvoirs a également été modifiée afin de renforcer la redevabilité, améliorer la coordination entre les quatre institutions qui composent le Groupe de la BID, et réduire les chevauchements dans leurs activités. Un complexe distinct a été créé, qui a en charge le développement de partenariats, la mobilisation de ressources externes et les nouveaux domaines d’activité. Un département de la Science, de la Technologie et de l’Innovation a également été créé pour mener à bien trois tâches stratégiques : (1) introduire et intégrer l’innovation dans les activités de la BID ; (2) aider les pays membres à mettre en place un écosystème STI intégré ; et (3) permettre aux jeunes innovateurs et innovatrices de réaliser leurs ambitions grâce à un accompagnement intégré qui, outre le financement, comprend la formation et l’assistance pour l’obtention de droits de propriété intellectuelle. Un département de Résilience et de Développement social a aussi été créé, ainsi qu’un autre chargé d’aider les pays membres à être résilients face aux changements climatiques. Un programme global d’évaluation de la charge de travail a été lancé dans le but de déterminer les besoins actuels et futurs de la BID en matière de personnel, et de veiller à ce qu’elle dispose des meilleures ressources et de l’envergure optimale pour mettre en œuvre sa stratégie et atteindre ses objectifs. En d’autres termes, l’évaluation porte sur les effectifs et les compétences nécessaires pour accomplir davantage avec moins de ressources ; u l’intégration de la gestion axée sur les résultats et l’attention particulière accordée à l’impact des financements sur le développement plutôt qu’au volume de financement et aux interventions, afin de pouvoir évaluer l’impact de chaque dollar dépensé pour le développement sur le terrain ; [ 15 ]